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碧桂园登顶之路

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2013年,无论是1946伟德国际行业抑或是开发企业,都是高歌猛进的一年:全国1946伟德国际开发投资86013亿元,比上年名义增长19.8%,全国商品房销售面积13.1亿平方米,同比增长17.3%。

从“谷底”到“登顶”,碧桂园用了十年时间。

2008年初,1946伟德国际业寒冬已显端倪。当时,万科的王石与SOHO中国的潘石屹等先后在不同场合表明 “悲观态度”。

但碧桂园董事局主席杨国强却“不以为然”。是年8月业绩会上,他坚称无意调低公司销售目标,并相信有能力达到320亿元(2007年销售额为177亿元)。8月8日下午,碧桂园还提前一小时下班,以方便员工观看奥运会开幕式。

一切都显得波澜不惊。

但到了2008年9月份,碧桂园内部气氛开始发生微妙转折。那时,有关碧桂园各地工程大面积停工缓建的消息开始接连见诸媒体,亦有员工在论坛上吐槽“被降薪”“被离职”。截至2008年底,在“资金链紧张”与“销售困难(布局多为三四线城市)”双重裹挟下,碧桂园全年仅实现合同销售175亿元,远低于最初设定的320亿元目标。杨氏家族所带领的碧桂园,最终没能成为那场“熊市中的赢家”。

危机过后,“痛定思痛”的杨国强决心对公司陈旧的总部集权式、家族化经营“开刀”。他在2009年2月决定逐步下放权力给区域,并从2010年开始加大对外部职业经理人的引入力度“去家族化”。6年间,超过1400名职业经理人陆续空降碧桂园。而在内部人才培养上,杨国强在2013年启动的“未来领袖”招聘计划,已在全球吸纳超过1000名博士(截至2017年底)。

为了加速业绩增长,碧桂园还分别在2012年、2014年推出成就共享与同心共享两项激励制度。杨国强把“成就共享”视作自己的“独创”,并称这是超越对手的有力武器……各项举措背后,杨国强一直希望碧桂园能够“东山再起”。

2018年1月5日,碧桂园发布公告显示,公司2017年共实现合约销售约5508亿元,首次超越万科、恒大,成功“登顶”。

超越对手的武器

2012年末,杨国强做了一个决定:当公司每个项目实现净利润之后,扣除占用股东资金利息,拿出其中20%分享给经营管理团队。

这个名为“成就共享”的内部激励制度,是杨国强的“独创”。“自己的收入自己说了算”,“碧桂园未来的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上,否则就不是一个称职的区域总、项目总”,杨国强在公司内部常说,这是最好的激励办法,也是超越对手的有力武器。

时代周报记者从碧桂园内部一份文件中获悉,获得成就共享奖励必须同时满足两大前提:一年内实现集体自有资金投入全部回笼,且项目累计回笼资金大于“自有资金投入”与“年化自有资金收益”之和。而一旦在考核期内出现亏损,亏损额的20%由区域总裁及项目总经理承担,其中区域总裁占70%,项目总经理占30%。若一年内现金流不能回正,则该考核单元将会失去继续参加成就共享计划的资格。

这就要求各区域在拿地时,只获取预期便可获得成就共享计划超额收益的地块,且能实现快速开工、快速销售、快速回笼资金。以镇江丹阳项目为例,该项目实现净利润5.07亿元,标准收益为1.566亿元,公司留取80%,剩下20%即0.701亿元便作为提取奖金。

曾任碧桂园首席财务官的吴建斌回忆,经历了几次发放“成就共享”奖金的场面,每个人眼睛发亮。他把这种感觉形容成:很多人亢奋得像打了鸡血一样,这在区域总、项目总身上表现得淋漓尽致。

那一年,碧桂园合约销售从2012年的476亿元猛升至1060亿元,首次进入房企“千亿俱乐部”。2013年,无论是1946伟德国际行业抑或是开发企业,都是高歌猛进的一年:全国1946伟德国际开发投资86013亿元,比上年名义增长19.8%,全国商品房销售面积13.1亿平方米,同比增长17.3%。在此大背景下,房企千亿俱乐部成员也由2012年的3家增至7家。

但好景不长,“2014年元旦之后的内地1946伟德国际业,家家的日子并不好过。于是,割肉出血的大甩卖此起彼伏。碧桂园当时也是这样,部分在建工程临时勒令停止了。”吴建斌说,这时大家才发现,(碧桂园)当下窘态都是因为“成就共享”之下的“百花齐放”买地策略造成的。

“百花齐放”系总裁莫斌为加快区域做大做强提出“三步走”计划中的第一步:总部将土地拓展权逐步下放到区域及项目公司,并允许土地投资团队可以跨区域投资。

与此同时,在总部“默许”和“成就共享”奖金双重作用下,这一阶段的碧桂园,区域之间的竞争也十分激烈。这也造成一个有趣现象:在一些优质地块的竞拍上,碧桂园同时会有几个区域来争抢。

修缮激励制度

当“成就共享”的弊端逐步显现,如何构建新的长效激励机制“取而代之”,开始在吴建斌心中酝酿。

2014年8月的一天,他带着两位助手,向杨国强陈述了自己的想法:今后新买土地的区域总裁一定要交风险金,至少1000万元。只有这样做,买地的随意性、冲动性及为了“成就共享”而“成就共享”的做法才能收敛。吴建斌后来回忆,当时“老板”并未同意自己的建议。“谁能给公司创造巨大收益,我就按承诺的比例分成。”杨国强告诉他,干得不好的,就拿不到“成就共享”,严重点,公司会做更加严厉的处理。

即便嘴上反对,但吴建斌的建议仍对杨国强有几分触动。一个月后,吴接到通知,让他起草一个合作共赢的规则。

2014年10月初,“同心共享”制度在碧桂园内部正式推出。和主要针对管理层的“成就共享”不同,“同心共享”采用项目跟投的合伙人模式,管理层强制投资,碧桂园的普通员工也能参与跟投。吴建斌说,这是对“成就共享”的修缮,也让关键员工和公司之间,不仅是老板和伙计的关系,同时也是大老板和小老板的关系。这一内部变革,被碧桂园称之为“十月革命”。

时代周报记者拿到的一份“同心共享”实施办法显示,从2014年10月开始,碧桂园所有新获取的项目,总部、区域、项目层面的高级管理人员需认购不超过15%的公司股权。具体到管理层的话,跟投金额会随着职位高低设定上限和下限。其他员工可在不超过投资上限的前提下自愿参与项目跟投。

具体到执行层面,如区域获取新项目后,区域会针对新项目情况,在项目内进行路演,向员工募集资金。当“项目去化率达到80%+经营性净现金流为正+预估经营性现金流持续为正”即可进行首次预分红。一旦员工离职,若“项目”公司预测有盈利,则可退还“本金+8%年化收益率”的收益。此外,针对自有资金不足的强制跟投人员,公司还提供低息借款计划。

“我自己的身家全部投在里面,连房子都全部抵押了。我们整个区域都像打了鸡血一样。”江苏区域总裁刘森峰对《财经》表示。2016年,江苏区域销售额达367亿元,在碧桂园60多个区域中排名第一,拿到不菲分红的刘森峰成为当时碧桂园收入最高的区域总裁。

也是从2016年起,在1946伟德国际市场持续上扬与双享机制(成就共享和同心共享)共同作用下,碧桂园合约销售从1401亿元(2015年)跃升至3088亿元(2016年),同比增长120%。2017年,碧桂园共实现合约销售约5508亿元,同比增长78.34%。

加速周转

在助推业绩快速增长的同时,“同心共享”也让碧桂园的年化自有资金收益率从30%(实施之前)升至78%左右(实施之后),开盘时间从6.7个月缩短至6.2个月。现金流回正周期从10-12个月缩短至8.4个月(上述数据均来自碧桂园2016年财报)。

这正是杨国强乐意看到的,他一直强调,高周转就是化解企业运营风险的关键。所以从成立之初,碧桂园便一直在资产高周转与成本控制上“下功夫”。

在前期,由于项目多布局在郊区和三四线城市,这使得碧桂园能够获取大面积廉价土地。此外,碧桂园还积极进入土地一级开发,包括建设市政道路、水厂等。通过参与土地前期开发与规划,降低土地价格。

在业务端,碧桂园涉及行业上游的建材、设计、施工,行业下游的装修、家具家电和物业管理等环节,这种全产业链布局将市场交易内部化,从而让碧桂园能够攫取价值链上每一环的利润,并借此实现低成本和快速度开发。

在端,从“全民”(只要经手或推荐卖出了碧桂园的房子均能获得高提成)到“三鹰计划”(高管组织策略组“金鹰”,优秀基层销售“雄鹰”,及从当地招聘的销售冠军“猎鹰”),碧桂园组织有序的“人海战术”及高佣金激励,也直接加速了项目的销售。截至2017年底,其全民线上平台—凤凰通,注册经纪人数量已超850万。2015年4月,碧桂园在引入中国平安成为其第二大股东后,132.5万平安寿险代理人(2017年上半年数据)也同时成为了碧桂园的销售顾问。

所以即便碧桂园毛利率偏低,但其周转率却处于行业较高水平。2016年,碧桂园存货周转率(次)、 总资产周转率(次)分别为0.67、0.32,同年,万科分别为0.41、0.33,恒大分别为0.29、0.20。

时代周报记者还从碧桂园内部获悉:在项目进度管理方面,原则上所有三四五线城市新获取项目均需按照“456”要求执行,即4个月开盘、5.5个月资金回正、6个月资金再周转;一二线城市新获取项目均需按“678”要求执行,即6个月开盘、7个月资金回正、8个月资金再周转。

此外,为了实现项目摘牌即开工,碧桂园还在内部实行项目总和综合院长连坐机制,如果达到目标均有奖励,反之都受处罚。莫斌还在内部要求集团大运营和新体系小组一起落实SSGF(工业化建造体系)强制试点工作,实现项目当年开工、当年交楼,快速占领市场最高点。根据规定,截至2018年6月底,所有区域必须强制试点。

在上述发展模式下,中央集权式的管理便成为必然选择,它能最大程度保证模式效率。但随着企业规模不断壮大,这类模式的弊端也开始逐步显现。碧桂园吃过这样的亏。

从总部集权到四级管控

自成立到2007年之前,碧桂园一直是总部高度集权的管控模式,基本所有项目由总部直管。但等到2008年碧桂园加速全国布局后,随着项目数量增多,总部集权式的管理半径开始难以覆盖,随之涌现的便是效率下降、质量等诸多问题。在金融危机和房市寒冬的裹挟下,是年,碧桂园销售与利润均不达预期。

于是在2009年2月,碧桂园召开“项目管理改革启动会议”决定放权:总部仅管理区域,而不再是直接管辖项目。2010年,杨国强还从中建五局“挖来”莫斌,开始了一场更大规模的管理变革。莫斌在履职总裁后,先是在内部推出了“创优100计划”,改善工程质量。此前,碧桂园各地项目频发质量问题。

此后,莫斌又在内部正式提出三级管控模式:即总部是重大决策的平台;区域作为管理中心,负责所辖所有项目资源的配置协调与整合;而项目则是完成任务的中心。在此期间,为了检验管理改革的成效,杨国强还亲自担任江门一个项目总经理,莫斌担任惠州一个项目总经理。

但彼时的碧桂园,仍未平衡好总部与区域间的权责关系。总部认为区域承责能力不足,选择性放权。区域觉得总部对其“束缚”太多。三级管控阶段下的碧桂园,关于“集权”和“放权”两种声音一直在博弈。

为此,碧桂园以业绩作为主要衡量标准,将区域划分为特级区域、一级区域及非一级区域。区域级别越高,其权限也越多。其中特级区域(目前仅有莞深区域)是集团唯一一个不设拿地成本限制的区域;一级区域则可获得集团“9+X”授权,最主要是在拿地方面拥有极大自主权,可直接交由土地决策委员会(碧桂园土地投资事物的最终决策机构)审理通过。2012年5月,广清成为碧桂园首个一级区域。碧桂园相关人士告诉时代周报记者,碧桂园60余个区域中,一级区域数量已超过20个。

2017年初,随着区域规模不断壮大,管理半径难以覆盖的问题再次浮现。于是,碧桂园又在“区域”与“项目”两个层级之间增设“城市公司”,各大区域开始权力下放,把项目交由城市公司直接管辖。

碧桂园执行董事兼广清区域总裁宋军在一次内部会议上说,接下来区域的管理模式会类似集团,区域总部只作制度标准、管理考核、帮扶城市公司/项目方面的工作。具体的业务由城市公司落实执行,城市公司也相应对城市公司内各项目的管理指标负责。

至此,碧桂园管控模式将由“总部-区域-项目”三级管控转变为“总部-区域-城市-项目”四级管控。

“大型房企区域布局更广,管理半径更大,实行四级管控将有效减少因区域差异和过度标准化带来的产品不适,降低管理效率损耗等。”新城控股高级副总裁欧阳捷告诉时代周报记者,四级管控还有利于提供更多更大舞台、降低人才门槛、发掘培养人才。

加大人才培养与引入

实际早在2010年,杨国强便开始加大对人才的培养与引入,以匹配公司规模化发展带来的人才饥渴。杨国强经常在内部强调,阻碍碧桂园发展的除了思想,就是人才。

而在欧阳捷看来,企业有了人才就可以找钱,有了钱就能拿地,拿了地就能盖房子,可以销售,回笼资金和周转,所以人才也是其中的关键。

据媒体报道,从2010年到2016年六年间,碧桂园从外部引入的职业经理人数量已达1400多名,其中来自“中国建筑”和“中国海外”的有上百名。同是2010年,“涅槃”“领翔”等一系列碧桂园内部人才培养计划亦应运而成。其中“涅槃”计划培养对象为各大区域总裁、副总裁、总裁助理、集团业务及职能中心总经理,“领翔”计划培养对象为项目总经理。

2013年,一项由杨国强亲自拍板决定的人才计划在内部启动。“博士录取率21:1,杨国强等集团高管亲自指导”,这项名为“未来领袖”的招聘计划,截至2017年12月底,已在全球吸纳超过1000名博士。

时代周报记者获悉,“未来领袖”表现优良的两年半之内晋升项目总经理,3-5年内争取培养成为区域总裁,拔尖者甚至会被选去杨国强身边当秘书。培养期间,集团所有会议几乎都对“未来领袖”开放,以保证“未来领袖”们及时了解企业战略和业务发展。

截至2017年12月14日,有超过315名“未来领袖”已经成长为区域总裁、区域副总裁、区域总裁助理、项目总经理等企业核心管理人员。

除上述中高层人才培养计划外,碧桂园还相继启动“展翼”“新羽”“碧业生”计划,其培养目标为专业骨干与业务经理。其中展翼计划针对中层管理人员,新羽计划针对后备管理人员。

时代周报记者还从碧桂园集团高管会上获悉,接下来集团将支持区域总裁、执行总裁在总部挖人才,同时(职能)中心总要送人才。除此之外,碧桂园还启动了专项的针对大型建筑施工企业的人才挖猎,以满足执行总裁与执行副总裁1+1的招募任务。而针对关键人才队伍的人才招募工作,一位高管则提出要全年不停歇,持续挖猎汇报。而莫斌则在集团高管会上作报告称,人才任用首先是内部自己培养、裂变,最后才是外部聘用。

(来源:时代周刊)


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